天貓企業(yè)經(jīng)營方法論——雙輪驅動，全域增長
【SBS拉鏈行業(yè)新聞】
前陣子，天貓推出了一套方法論。
這本60頁的白皮書，全名叫《天貓企業(yè)經(jīng)營方法論—雙輪驅動，全域增長》普通讀者們往往感慨于宏大敘事，選擇先碼再看，最終束之高閣。終究“雙輪驅動，全域增長”這樣的用詞最常出現(xiàn)在董事長、CEO年度規(guī)劃里。
應景的雙11前后，企業(yè)CEO圈開始默默研究天貓企業(yè)經(jīng)營方法論，品牌服務商的戰(zhàn)報則已經(jīng)開始根據(jù)白皮書提示的關鍵指標謀篇布局。
天貓上海中心，「電商在線」見到企業(yè)經(jīng)營方法論的起草人「凌邇」，把心中的困惑問了進去：
天貓方法論，武功還是兵法？雙輪驅動是哪兩個輪子？天貓除了為品牌帶來GMV還能給企業(yè)經(jīng)營帶來什么？看不見的價值該如何評估？
凌邇說，全世界都在關注雙11成交額5403億再創(chuàng)新高的時候，CEO視角已經(jīng)轉向了后幾個月，傾盡洪荒之力帶來迸發(fā)后，下一波消費者從何而來？如何去找下一個機會點？什么商品能吸引優(yōu)質消費者？
這些指向未來的答案，其實在企業(yè)經(jīng)營的軌跡里，已經(jīng)留下了線索。用好它發(fā)明更高的GMV之外，CEO能憑此發(fā)現(xiàn)問題、優(yōu)化生意大盤。
雙輪，其實就藏在GMV后面，一個輪子是消費者、另一個輪子是貨品。
基于消費者，天貓叫它CLVM對應FA ST+GROW指標；基于貨品，叫做PLVM對應的指標是SUPER
別被英文勸退，慢慢聊。
「電商在線」嘗試從拆解單詞開始，和CEO一起理解方法論的核心。
一本帳，人群即戰(zhàn)略
為了便于理解CLVMPLVM這兩個LV先做一個簡單的翻譯。
C代表著消費者（CustomP代表著貨品（Product而LVMLifeValuManag則是生命周期的價值管理。
對于一個消費品企業(yè)來說，必不可少的三個關鍵詞：消費者、貨品、品牌。企業(yè)CEO最希望三者能彼此增益，正向循環(huán)。
先從消費者來看，和某個品牌的關系可以被分為幾個階段：認識你感興趣、買來試試、經(jīng)常買。天貓把這四個階段的人群定義為AIPL彼時的電商黑話，如今已經(jīng)是商家通用語言。
當然，企業(yè)不止需要了解消費者和自己的關系有哪幾類。更感興趣—如何擴充關系總數(shù)（AIPL人群總量）如何加深關系（從認識到忠誠）如何運營已有的深度關系（會員總量和活躍度）為此，天貓?zhí)峁┝薋A ST指標，對應的就是商家如何去評估上述問題的標尺。
CLVM模型
如果單以GMV論英雄，電商總監(jiān)的思維定勢下，GMV=客單價*流量*轉化率。那么可能一場大促，繼續(xù)做客單高、轉化高的老客復購就能完成KPI但是大促結束，老客完全被薅沒了新客也沒跟上，GMV迸發(fā)變成了提前消耗。
于是CEO開始從CLVM消費者生命周期管理）邏輯去思考，參考Fast+等指標，關注GMV同時，看人群資產(chǎn)的增益，否為未來增長夯實了基礎。
舉個例子，「電商在線」在雙11后看到一個服務商的總結，這樣的戰(zhàn)報一定是寫給他客戶和潛在客戶—企業(yè)CEO無妨以此來看看下一個勝負手的關鍵指標。
罕見的GMV增速之外，戰(zhàn)報的大多數(shù)篇幅在表達“全域數(shù)智化運營成果”其中CLVPLV成為核心指標。
企業(yè)根據(jù)“雙輪驅動”對雙11表示進行復盤
從消費者維度（CLV來看，雙11為80多家企業(yè)共帶來近36億的人群資產(chǎn)。假設雙11只有1億人在這些品牌的旗艦店里下單了那么剩下的35億就是潛在買單人，一回生二回熟。從貨品結構（PLV來看，僅新品的發(fā)布數(shù)量就超6000個，貢獻了15億的GMV而1.8萬款優(yōu)品的GMV貢獻度達到65億，優(yōu)品在電商圈也叫爆款。
先暫且按下PLV不表，繼續(xù)看消費者側，36億消費者關系，可以理解為生意增長的種子。企業(yè)CEO善于育種，更是預算規(guī)劃的能手，不過現(xiàn)在人群資產(chǎn)是貨幣，CEO做的關于消費者生命周期價值管理（即CLVM規(guī)劃。
規(guī)劃里，CEO思考的接下來要為不同階段的關系人群”定制什么戰(zhàn)略：請什么明星代言？選哪些KOLKOC最 高效？媒介投放偏重于什么平臺和標簽？怎樣做搜索優(yōu)化和內(nèi)容種草？如何跨品類聯(lián)合推廣？怎樣給會員更好的權 益？
粗看，這是CMO和電商總監(jiān)的事。但重新去看GMV定義，事情不一樣了
GMV=消費者數(shù)量*A RPU消費者平均購買價值）方法論，并非指標的更替，而是協(xié)助CEO探尋生意來自哪里，品牌去向何方。
而后，CMO新零售負責人、電商總監(jiān)、服務商，再帶著問題尋找工具、建設能力。其中阿里的戰(zhàn)略中心、數(shù)據(jù)銀行、Unidesk天貓TMIC等品牌商家熟知的產(chǎn)品，會成為不同場景下對癥下藥的幫手。
走了一遭，會發(fā)現(xiàn)，天貓帶來的資產(chǎn)，不再只是電商主管報表中的一行，而是理清家底、細分需求、采取行動的一套人群戰(zhàn)略，像是數(shù)字化時代行軍打仗的兵法。品牌再結合自身，把它演繹為孫子兵法、吳子兵法、尉繚子兵法，這樣的企業(yè)經(jīng)營方法論。
第二個輪子，品牌長青的秘密
今年天貓雙11有29萬商家參與，創(chuàng)歷史新高。一千個品牌有一千個哈姆雷特，消費者全生命周期管理的輪子，顯然無法帶動每一輛疾馳的汽車。
舉個例子，美妝是高頻消費、直銷占比高，行業(yè)增長幾乎由「消費者」對美麗的向往驅動。所以完 美日記不時營銷拉新、推出細分品類吸引回頭客。甚至可以快速推出100款口紅，滿足消費者對“五彩斑斕”紅的挑剔需求。
但對于大家電這樣供應鏈驅動的行業(yè)來說，海量拉新和高頻上新，顯然不現(xiàn)實。分銷占比高，依賴渠道代理商，屬于低頻消費，對“準”需求，大于“快”不做新品可能會被市場遺忘、市場份額下降，但做錯產(chǎn)品，一個季度甚至一年都很難翻盤。滯銷會直接引起現(xiàn)金流和庫存危機，還可能會連帶多級分銷商。
天貓方法論拿數(shù)學里最常用的象限將行業(yè)做了劃分。象限的左右是貨品的流通方式，左側以直銷為主，右側以分銷為主。象限上下則是用消費者需求驅動和供應鏈能力驅動完成劃分。這樣不同行業(yè)的企業(yè)，就能相對容易地找到發(fā)力點。
以上四象限中列舉的行業(yè)為典型代表
不難發(fā)現(xiàn)，象限右下，與大家電相似的行業(yè)還有家裝、汽車、影音數(shù)碼、生鮮等行業(yè)。這些品牌的CEO往往更關注貨品和技術升級，供給側改革的信徒，口頭禪是好產(chǎn)品能發(fā)明流量和需求。天貓方法論為他發(fā)明了一個名為SUPER指標。翻譯過來就是優(yōu)（優(yōu)品占比）新（新品貢獻率）快（履約時效）準（貨品售罄率）高（貨品購買轉化率）
PLVM下的SUPER指標
字母組合成單詞，指標則串聯(lián)起「貨」的一生：從新品出發(fā)，經(jīng)過了高效轉化、備貨精準、流通快速，最終成為優(yōu)品。
上述服務商雙11戰(zhàn)報中，貨品相關的篇幅占據(jù)了近一半，甚至對「優(yōu)品」和「新品」都進行了更多維度的描述。
新品，品牌長青的競爭力和消費者下單的新鮮感。蘋果堅持著一年開三次以上新品發(fā)布會的保守，但次次都能為果粉創(chuàng)造朝 圣時間。連奢侈品們也在向潮牌學習，把原來一年兩三次的走秀上新，迭代到幾乎月更，以此來向更年輕消費者示好。
優(yōu)品，通俗地講就是爆品、主推款、尖貨、硬通貨。對世界首富馬斯克而言，如今的最新車型ModelY就是特斯拉的優(yōu)品。發(fā)布之前，馬斯克就預測ModelY將成為特斯拉最暢銷的汽車，銷量很可能超過ModelSModel3和ModelX總和，而這一切正在被時間和市場證明，特斯拉工廠的產(chǎn)能也都在向ModelY傾斜。
把商業(yè)分析的背景拉回天貓，蘋果會在這里同步首 發(fā)新款iPhon2020年以來出現(xiàn)奢品線上集中開店潮，累計200多家奢侈品品牌官方入駐天貓；特斯拉的官方旗艦店雖然還沒開始賣車，但已經(jīng)是品牌的唯二官網(wǎng)，8000元充電樁月銷過萬，成為另一種意義的優(yōu)品。
其實，一個品牌始終堅持競爭力的秘密在于“穩(wěn)定的基本盤+創(chuàng)新因子”優(yōu)品就是基本盤，新品代表創(chuàng)新因子，一個經(jīng)過考驗的創(chuàng)新因子最終會生長為基本盤，基本盤穩(wěn)住后，再不斷推陳出新。
明確了參考指標，企業(yè)CEO對品牌「貨品」會提出更具體的要求：趨勢洞察發(fā)現(xiàn)屬于品類的機會、更有效率地設計研發(fā)測款、針對性地新品上市營銷、優(yōu)質貨品ROI最 大化、把幼稚貨品鋪到更多渠道、對尾貨進行清倉、管理庫存和履約…
這些需求面前你仍然能找到一套，正在不時完善的阿里產(chǎn)品工具解決方案。趨勢中心、智能測款、犀牛制造、生意顧問、達摩盤這些并不陌生的名字和服務商能力融合，開始出現(xiàn)指向清晰的化學反應。
有服務商告訴「電商在線」，一些服飾類品牌在雙11新品成交額占比超過60%最 高的能達到85%以上。有時候一款新品就能創(chuàng)下千萬級的銷售，百萬級銷售規(guī)模更是罕見。
過去，線下起家的大牌CEO習慣把天貓定位成一個渠道，現(xiàn)在天貓依舊不會是唯 一選擇，但卻正在影響他設計、生產(chǎn)、制造，終究在增加生意確定性上，沒人會拒絕一個信息豐富、算力卓越的產(chǎn)品顧問。
D2C和消費者是什么關系？
有了兩個輪子，四個象限。企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營場景，調用天貓的各種能力。這就像用戶掌握了一臺遙控器，可以隨時喚起、發(fā)布指令。
這時候天貓已然不是指那個激進意義上的B2C平臺了用天貓副總裁吹雪的話說，天貓要做好D2C服務平臺，協(xié)助企業(yè)直接面向全域消費者”
D2C顧名思義，Direct-to-Custom直接面向消費者。耐克在2017年將D2C上升到集團戰(zhàn)略目標，安踏也在2020年宣布進行D2C轉型，將原本線下分銷運營的門店（約35%轉型為直營模式。軟件公司Saleforc曾做過一份調查報告，500個全球消費品牌，有99%傾向于D2C
美國，電商交易額中近4成被品牌獨立站瓜分，頭部兩家線上平臺亞馬遜、沃爾瑪則都以自營電商為主。中國，人們習慣了手機網(wǎng)購，也不愿裝置過多APP讓獨立站失去了生長空間。
盡管商家會選擇多平臺經(jīng)營，但得益于足夠寬廣的公域、穩(wěn)定而不孤島的私域、數(shù)據(jù)分析與洞察力，天貓穩(wěn)穩(wěn)地坐住了品牌的第二官網(wǎng)，并開始從流通環(huán)節(jié)拾級而上。
品牌CEO開始和天貓一起思考：臨時的用戶忠誠如何做到下一個新產(chǎn)品是什么。新品牌們則更完全地從線上開始，一手拿方法論，一手拿工具，洞察新需求，鍛造產(chǎn)品力，向臨時低利息復購奔赴。
D2C這個語境下，不只是直連消費者，更是解發(fā)現(xiàn)消費者，讓產(chǎn)品從消費者動身。
方法論究竟在說什么？
以前，很多企業(yè)把天貓當做第二官網(wǎng)，把自己的商品、品牌力放在天貓。這是一家企業(yè)的面子。
現(xiàn)在天貓里，不光有企業(yè)GMV面子，還有「人」與「貨」創(chuàng)新迭代的里子。
簡單回顧，對企業(yè)經(jīng)營而言，如果是CLVM驅動，CEO要考慮的如何在FA ST+GROW指標下，擴大全域可運營的人群資產(chǎn)，洞察心智人群實現(xiàn)破圈，尤其可以重點關注品牌和消費者臨時交互的私域。
如果是PLVM驅動，則是SUPER模型下，如何讓更多的新品，提高轉化、精準備貨、快速履約之下，最終成為優(yōu)品，并且繼續(xù)新陳代謝的過程。
天貓企業(yè)經(jīng)營方法論總覽
方法論從不是憑空而來，肯定經(jīng)歷了實踐的沉淀。前人走出了方法，天貓串聯(lián)起了可以復用的工具和場景，提供給品牌自我診斷的公式和操作指南。
方法論實質上是一套經(jīng)營話語體系，表達的平臺生意的邏輯。拆解這些相對復雜的表述過程中，看到商家經(jīng)營的不同切面、不同選擇、不同維度的商業(yè)目標。
無論企業(yè)經(jīng)營在哪個階段，也許都可以看一看。正因為不簡單，所以適合這個談及增長、人人必言精細化運營的時代。
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