日本百貨店步履蹣跚，改革新舉措
【SBS拉鏈行業(yè)新聞】
近十年來，日本百貨店步履蹣跚，從高高在上的時尚尊貴標(biāo)簽，跌落為局部媒體調(diào)侃對象，但是努力更值得敬佩。
難題1商流（渠道）革新嚴重滯后
日本百貨店在2021年銷售同比2020年增長5.8%但是這個效果只相當(dāng)于2019年的76.4%其中服裝類相當(dāng)于63.9%作為大眾主力消費品距離復(fù)蘇還相差很遠。2022年1至2月仍然處于底部徘徊，3至4月有所好轉(zhuǎn)，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)機制的僵化難以改變，2018年前的統(tǒng)合轉(zhuǎn)型革新效果已經(jīng)被磨滅，情流（情報）物流（運營）之底層的商流（渠道）革新不見蹤影，而商流是認為是零售業(yè)的命脈，商流臨時僵化，百貨店失去人氣和活力的重要原因，但是對于整個生命衰落趨勢來看仍然是屬于表癥。
如何理解商流的含義？以優(yōu)衣庫智能化渠道物流革新為例，2018年10月優(yōu)衣庫開設(shè)了智能化倉庫運營系統(tǒng)，結(jié)果顯示入庫生產(chǎn)率提高80倍、出庫生產(chǎn)率提高19倍、保管效率提高3倍、作業(yè)人員移動0步，RFID驗貨精度100%庫管物流精準(zhǔn)度提高很多，但是由于商流（渠道）組合采用實體店鋪和網(wǎng)絡(luò)店鋪分離模式，不同渠道戰(zhàn)略組合理念偏差，導(dǎo)致運營結(jié)果不盡人意。相對比較而言，優(yōu)衣庫國際化對標(biāo)的ZA RA 則完全廢除各國的網(wǎng)店發(fā)貨倉庫，統(tǒng)一歸屬實體店鋪庫存分配發(fā)、收貨體制，并在2021年底前完成改造。運營數(shù)據(jù)顯示，2022年1月網(wǎng)絡(luò)銷售額達到75億歐元，網(wǎng)絡(luò)銷售比率27.0%預(yù)計到2024年達到30%可是優(yōu)衣庫在2021年8月份公示數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)銷售額停留在1269億日元，網(wǎng)絡(luò)銷售比率15.1%與三年前沒有明顯提高，商流（渠道）經(jīng)營模式差別，造成業(yè)績差別進一步拉大，導(dǎo)致兩個企業(yè)***結(jié)果差別顯著。
百貨店的商流（渠道）模式是1980年代確定下來的盡管2000年代多次組合革新，但是實質(zhì)商流（渠道）模式?jīng)]有改變，導(dǎo)致如今在老套子中僵化不前。如果說商流（渠道）僵化是表癥，那么，其中的內(nèi)在里癥根源是什么呢？
難題2抱臂站著的黑衣人”
有媒體調(diào)侃百貨店管理團隊是一群抱臂觀望的黑衣人”指穿黑西服的中高層人浮于事，游手好閑。雖然有開玩笑的意思，但是把問題歸因指向人，也是夠透徹的那種游手好閑、甚至各種搗亂的黑衣人”身邊是不是也大有人在呢？
綜合身邊和境外情況，百貨店穿黑西服的管理者大體有三種類型，一是最基層的賣場主任、主管，很辛苦，要接受各種雜多指示并且要不厭其煩地傳達和執(zhí)行，同時要監(jiān)視運營狀態(tài)、親自安排人員崗位、隨時接替處置臨時空缺崗位的業(yè)務(wù)。二是中層經(jīng)理、部長、店長，主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的承擔(dān)者和非經(jīng)營性指令的宣貫監(jiān)督者，屬于業(yè)務(wù)運營的樞紐，承上啟下，很熟悉區(qū)域消費特征和企業(yè)運營深層問題，革新的主要動力，如果他能搶先一步干起來，一定水平上可以吹起企業(yè)變革的號角。三是高層行政化部長、事業(yè)部部長、副總以及決策者。這些參與或直接決策的集團成員，決定企業(yè)生死的人，如果充溢活力，企業(yè)就可以充溢陽光，穩(wěn)步前行。萬一這個圈子的要害人物牽手相關(guān)人物挖企業(yè)墻角的話，企業(yè)可能連死因都找不到現(xiàn)實中，這種問題似乎屢見不鮮，一些曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)之所以快速衰敗，就是被這些人聯(lián)手折磨消殺的
近些年來，百貨店為了壓縮本錢，一直在簡化人員，但是實際上減少的基層黑西服人，中高層黑西服人不只沒減少反而巧立名目增加了身居高位的黑西服人越來越追求行政官僚化，習(xí)慣做老爺生意，局部高層成員人性麻痹，無心在商業(yè)領(lǐng)域做人做事，轉(zhuǎn)而成為商業(yè)的掘墓者，這是導(dǎo)致百貨店經(jīng)營沒落的實質(zhì)根源，屬于里癥。
當(dāng)然，這是指一局部反面案例，不代表整個行業(yè)沒有好人、沒有想做事的企業(yè)了下面列舉兩個近三年來被熱捧的強化的新措施。
強化1對外商的服務(wù)營銷戰(zhàn)略
有行業(yè)人士說，百貨店應(yīng)對疫情的***現(xiàn)實希望是面對富裕階層的外商業(yè)務(wù)。
外商，作為商業(yè)行為，百貨店提供店外販賣的服務(wù)營銷模式。伊勢丹的外商部門曾經(jīng)并列于營業(yè)本部、國內(nèi)關(guān)聯(lián)總括部、總務(wù)部，獨立性很強。百貨店將激進外商文化向大眾文化延伸傳達，已經(jīng)形成大眾文化一部分。比方，2013年，根據(jù)作家高殿円的小說《上流階級 富久丸百貨店外商部》改編的電視劇發(fā)行，后來又推出續(xù)集。
作為客群描述，外商是指高價值、不到店的大客戶，接受商家提供的上門服務(wù)營銷，百貨店把這類客戶列為重點維護的客群和社會資源。
作為客群結(jié)構(gòu)，外商分為個人外商、法人外商。聯(lián)絡(luò)外商的方法基本采用設(shè)計附加價值，如信用積分、預(yù)期訂購等。對于外商資質(zhì)有審查機制，獲得批準(zhǔn)的個人、法人可以享受特別折扣等附加價值優(yōu)惠。
三越和高島屋等激進和服起家的百貨店中，外商大客戶對銷售額的貢獻能達到30%小田急、京王等電鐵類百貨店大約為10%左右，總體平均大約有20%左右。網(wǎng)絡(luò)文化環(huán)境下，百貨店店面的銷售比例達98%左右，網(wǎng)絡(luò)銷售占比在1%至3%之間。假如要將百貨店現(xiàn)有銷售額提升10%那么，面對網(wǎng)絡(luò)平臺的話，需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升500%以上，面對外商的話，需要增加50%左右，如果考慮網(wǎng)絡(luò)平臺幼稚度、預(yù)期不可控等因素，多數(shù)會選擇提升面向強化外商的服務(wù)營銷力度。實際上，作為現(xiàn)實應(yīng)急措施，各商家優(yōu)先加強外商服務(wù)，而不是網(wǎng)店。
疫情期間，百貨店的高端奢侈品消費大幅增長。大阪阪急梅田本店在2021年4至9月期間，高級品牌銷售額同比增加40%主要貢獻者就是外商部門，該部門洽談的500萬日元以上的交易件數(shù)同比增加了50%為強化外商營銷力量，銀座松屋百貨店將長期旅居在外的高級男裝買手經(jīng)理調(diào)配到外商部門，強化定制化服務(wù)。大丸松坂屋百貨店調(diào)整了店鋪業(yè)績模塊結(jié)構(gòu)，增加高端商品業(yè)績比重，強化外商部力量。2024年2月為止的中期經(jīng)營計劃，9個支柱店鋪銷售預(yù)期中，外商份額從2020年2月的23.7%提高到2024年2月的30.0%奢侈品銷售占比從17.3%提高到23.5%美術(shù)、珠寶、綢緞從9.2%提高到13.0%大眾女裝配飾從18.6%減少到14.9%其中，松坂屋名古屋店改造計劃中，外商銷售額占50%
面向外商服務(wù)營銷形式主要是鑒賞”以“吳、寶、美”為主導(dǎo)，即吳服（綢緞）珠寶、美術(shù)品。當(dāng)然還有高級手表、寶石之類中心高價值品類。此外，百貨店還關(guān)注新一代富裕階層需求。對于法人外商還有商務(wù)往來、辦公環(huán)境、物業(yè)維養(yǎng)等多方面需求，因此，開發(fā)創(chuàng)新空間很廣泛。
三越伊勢丹面對這個課題，提出了五項強化措施，推動“下一代外商服務(wù)營銷”一是新宿和日本橋兩店打造新的神往和共鳴”聚合力；二是地方店鋪完成各自的中小型戰(zhàn)略；三是提供實體和網(wǎng)絡(luò)無縫體驗；四是構(gòu)建新一代經(jīng)營模式，解脫單純招商推銷模式；五是通過外商部門和買手協(xié)作擴充新的商品組合服務(wù)。
強化2開辟不賣貨展示店
開設(shè)不賣貨的快閃式展示店，以全渠道平臺為媒介，轉(zhuǎn)化到店客流，擴大人氣、向網(wǎng)店引流。
這項業(yè)務(wù)的啟發(fā)者是來自美國的b8ta
b8ta2015年在美國舊金山開設(shè)守業(yè)，2020年8月進入日本丸井百貨店，逐步站穩(wěn)腳跟。2022年2月關(guān)閉美國全部業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)到日本市場。主要業(yè)務(wù)模式是以定期向品牌提供參展空間、收取服務(wù)費，集合店只有樣品，不直接賣貨，沒有庫存。例如，4號店永旺越谷店49cm98cm空間每月收取30萬日元?，F(xiàn)場咨詢員工不屬于參展品牌方，而是b8ta負責(zé)統(tǒng)一派出。店內(nèi)用攝像機收集顧客行動數(shù)據(jù)和討論話題，分析加工以后反饋給參展企業(yè)，作為附加價值服務(wù)。
2022年4月27日，已經(jīng)開出4家店。作為在日本運營的負責(zé)人，北川卓司介紹說，b8ta開設(shè)不賣貨的店鋪，日本屬于創(chuàng)新業(yè)種。3號店澀谷店聚焦“食”推出試飲試吃，很多客人表示想嘗試操作一下，于是4號永旺越谷店設(shè)立了現(xiàn)場廚房，與家電品牌商合作，臨場租賃局部家電，供顧客使用，分享電器企業(yè)的市場價值。
關(guān)于下一步的拓展規(guī)劃，北川卓司介紹說，目前公司員工約為40人，預(yù)計半年左右開設(shè)一個分店，2025年的時候能開設(shè)8至10家，以穩(wěn)妥推進為主。2023年準(zhǔn)備向韓國、泰國、***等地拓展。
不過，日本媒體有不同看法，認為b8ta贏利重點是轉(zhuǎn)化增值，如果不能繼續(xù)穩(wěn)定轉(zhuǎn)化，或者轉(zhuǎn)化率不高，展示店很難持續(xù)下去。以時尚服裝為例，如何做好全渠道式展示店，至今還在探索。ZA RA 和GU都開設(shè)過全渠道展示店，但都處于實驗階段，沒有達到實用階段的多店化。不成熟的原因主要是確定展示店的價值定位風(fēng)格，導(dǎo)致試穿樣品的選擇很難，花費大量本錢，轉(zhuǎn)化率較低，沒有帶來聯(lián)單銷售，店鋪銷售效率沒有提升。
雖然有很多困難，但是日本諸多百貨店對此項業(yè)務(wù)表示極大的熱心，希望依靠自身團隊探索，設(shè)計符合個性化的創(chuàng)新路線。繼丸井在新宿店引入b8ta獲得人氣追捧以后，其他幾個百貨店企業(yè)也紛紛采取跟進措施。
2021年9月2日，澀谷西武百貨店開設(shè)全渠道展示店，經(jīng)營面積700平米，匯集51個品牌，名稱為“choosebas沒有對面接待，也沒有現(xiàn)金結(jié)算，但是有庫存，全程全渠道體驗。理念是用每一個選擇、共創(chuàng)未來”商品覆蓋食物、化妝品、生活方式到時尚服飾。所有陳設(shè)的商品都沒有標(biāo)價牌，取代的二維碼。顧客如果發(fā)現(xiàn)有喜歡的商品，不用問現(xiàn)場咨詢員，直接用手機讀二維碼，對比樣品閱讀詳細說明書就可以當(dāng)場驗證，實現(xiàn)了線上和線下融合的OMO店的理念。試衣間有智能顯示器，用3D技術(shù)準(zhǔn)確丈量身體尺碼。休息區(qū)有咖啡吧和手機充電設(shè)施，顧客可以自助服務(wù)。員工的主要工作是維護環(huán)境、監(jiān)督結(jié)賬頁面，購買確認以后，交付方式可以當(dāng)場選擇打包帶走或配送到家里。該集合店主題設(shè)置周期為半年，第一次主題是可持續(xù)發(fā)展”引入很多可再生資料制作的商品。
西武的全渠道店，結(jié)合了b8ta優(yōu)點，同時也有現(xiàn)象交易，店鋪價值更高一些。
2021年10月6日，東京大丸百貨店在4樓女裝區(qū)的一處自動扶梯附近劃出100平米，開設(shè)展示店“明日見世(ASUMISE主題看板參見圖示。匯集19個品牌，由百貨店員工管理講解，顧客如果有想要購買，可以讀取樣品附帶二維碼，品牌網(wǎng)頁上購買，不能當(dāng)場購買，大丸從品牌方收取參展服務(wù)費，這個模式和b8ta一樣，以轉(zhuǎn)化流量為主。
高島屋于2022年3月4日，宣布在高島屋新宿店2樓正面入口旁邊的黃金地段，開設(shè)“不賣貨展示店”只擺樣本、不賣貨，目標(biāo)是向網(wǎng)站轉(zhuǎn)化客流。確定飲食、生活、美妝、保守、人文話題等五位主題策展人，開設(shè)個性化全渠道展示店，2022年4月下旬開業(yè)，今后5年計劃開設(shè)5個店。
對于百貨店的紛紛加入，b8ta負責(zé)人北川卓司表示說，大家都在探索個性化發(fā)展路線，也有合作的機會。不過對于沒有自控運營能力的企業(yè)，當(dāng)然是引入b8ta這樣的外部合作者更簡便、更有效，可以補充現(xiàn)有店鋪的經(jīng)營短板。
結(jié)論：
之一、國內(nèi)百貨店已經(jīng)出現(xiàn)奢侈品維度的勝利店鋪標(biāo)桿，證明有大量超級消費群體存在開發(fā)外商之類高價值客戶的方法值得我借鑒學(xué)習(xí)。
之二、國內(nèi)有大批數(shù)字化運營團隊，有龐大的處于生長期的新鮮品牌商品，而且近三年的嚴酷現(xiàn)實標(biāo)明，現(xiàn)有市場資源正在重組，因此，開設(shè)類似不賣貨的數(shù)字化展示店，定期更新主題組合，靈活安排落地場景，也是一個值得考慮的方法。
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